Konsultacje psychologiczne

Tag: psychologia lidera

  • Lubię tę pracę, ale mam dość zarządzania ludźmi. Czy to możliwe jednocześnie?

    Lubię tę pracę, ale mam dość zarządzania ludźmi. Czy to możliwe jednocześnie?

    Było kiedyś takie zebranie zespołu, po którym pierwszy raz pomyślałem, że mam dość zarządzania ludźmi. Musiałem przekazać decyzję, z którą sam się nie zgadzałem — ktoś wyżej ją podjął, a ja miałem ją „sprzedać” ludziom tak, żeby zabrzmiała sensownie. Stałem przed nimi i mówiłem słowa, w które sam nie do końca wierzyłem. Po zebraniu jedna z osób z zespołu podeszła i zapytała wprost: „Ale Ty się z tym zgadzasz?”. Nie miałem dobrej odpowiedzi.

    Wieczorem pomyślałem: lubię tę robotę. Naprawdę. Ale czasami mam wrażenie, że jestem pasem transmisyjnym cudzych decyzji, a nie liderem czegokolwiek.

    Kryzys lidera — to nie jest tylko Twoje wrażenie

    Najnowszy raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” pokazuje coś, co brzmi jak sprzeczność, dopóki sam tego nie poczujesz: 80% osób na stanowiskach kierowniczych deklaruje satysfakcję z roli — a jednocześnie rośnie liczba tych, którzy rozważają rezygnację z zarządzania zespołem. Frustracja rzadko bierze się z samej pracy z ludźmi. Bierze się z egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu — a tylko 31% menedżerów czuje, że ma w tym adekwatne wsparcie od przełożonych.

    Podobny obraz wyłania się z zupełnie innego badania — raportu firmy Better i Resilience Institute Global, opublikowanego przed paroma tygodniami. Aż 61% polskich liderów znajduje się dziś w strefie „zmagających się z trudnościami” albo „osłabionych”. CEO Better skomentował to jednym zdaniem, które zapadło mi w pamięć: menedżerowie nie wycofują się, bo przestało im zależeć — wycofują się, bo nie mają już z czego dawać.

    I to jest chyba sedno sprawy. Nie chodzi o to, że przestałeś lubić zarządzanie ludźmi. Chodzi o to, że skończyły się zasoby, z których to zarządzanie się finansuje.

    Zacznij od pytania, kiedy to jeszcze dawało energię

    W pracy skoncentrowanej na rozwiązaniach nie zaczynamy od pytania „dlaczego mam dość”. Zaczynamy od czegoś odwrotnego: kiedy ostatnio zarządzanie zespołem dawało Ci energię, zamiast ją zabierać?

    To pytanie zwykle wywołuje krótką ciszę, a potem konkretną odpowiedź. Weźmy Tomasza — dyrektor działu, na stanowisku kierowniczym od ośmiu lat, klasyczny kandydat do wypalenia się w tej roli. Kiedy zapytać go wprost, po chwili mówi: „we wtorek, jak jeden z moich ludzi sam wpadł na rozwiązanie problemu, o którym rozmawialiśmy tydzień wcześniej, i przyszedł mi to pokazać, zanim jeszcze zdążyłem zapytać”. To nie była wielka rzecz. Ale to jest właśnie ten moment, w którym zarządzanie ludźmi przestaje być „egzekwowaniem”, a staje się czymś, co faktycznie chciał robić.

    Jeśli potrafisz wskazać taki moment u siebie, to znaczy, że problemem nie jest sama rola — problemem jest to, że tych momentów jest ostatnio za mało.

    Wyobraź sobie, że budzisz się i to ma sens

    Drugie pytanie idzie o krok dalej: gdybyś jutro rano obudził się i zarządzanie zespołem znowu miało dla Ciebie sens — po czym byś to poznał w pierwszej godzinie pracy?

    Konkret jest tu ważniejszy niż nastrój. Odpowiedź „czułbym się lepiej” nic nie zmienia. Odpowiedź „przed porannym spotkaniem wiedziałbym dokładnie, które z trzech decyzji z góry warto przedyskutować z zespołem, a które po prostu przekazać bez zbędnego teatru” — to już coś, co da się zaplanować na jutro, a nie na nieokreśloną przyszłość.

    Skala, która pokazuje, gdzie realnie jesteś

    Trzecie narzędzie jest najprostsze. W skali od 1 do 10 — na ile zarządzanie ludźmi ma dla Ciebie dziś sens? Nie licz się z tym, jaka liczba „powinna” wyjść. Zapytaj siebie zamiast tego: co sprawiłoby, że byłoby o pół punktu lepiej?

    Nie chodzi o skok z 4 na 9. Chodzi o to, żeby zauważyć, że pół punktu też się liczy — i że zwykle wystarczy jedna konkretna zmiana, żeby je zdobyć. Czasem to jest jedna trudna rozmowa z przełożonym o tym, ile masz realnego wpływu na decyzje, które potem musisz „sprzedawać” zespołowi.

    Jedno zastrzeżenie

    Te trzy pytania to dobry punkt wyjścia do samodzielnej refleksji, nie gotowa odpowiedź na pytanie „czy powinienem rzucić zarządzanie ludźmi”. Jeśli od miesięcy nie potrafisz znaleźć ani jednego momentu, w którym ta rola dawała Ci energię — to sygnał, żeby porozmawiać z kimś, komu ufasz, albo umówić się na konsultację. To zbyt ważna decyzja zawodowa, żeby podejmować ją samemu, w środku wyczerpania.

    Rozpoznajesz siebie w tym rozdźwięku?

    Napisz do mnie

  • Efekt kanapki. Dlaczego to menedżer wypala się pierwszy?

    Kilka lat temu miałem taki tydzień, w którym rano dostawałem telefon z góry — „potrzebujemy tego raportu wcześniej” — a po południu ktoś z zespołu pukał do drzwi z zupełnie innym problemem: że nie daje rady, że coś w pracy go przerasta, że potrzebuje rozmowy. I tak w kółko. Wieczorem siadałem i myślałem: kiedy właściwie ja miałem się zająć swoją robotą?

    Jeśli zarządzasz ludźmi, pewnie znasz to uczucie. Z jednej strony masz przełożonych i wyniki, które trzeba pokazać. Z drugiej — zespół, który potrzebuje Twojej uwagi, wsparcia, czasem po prostu obecności. Stoisz pośrodku i obie strony ciągną w swoją stronę. W branży zaczęto to nazywać „efektem kanapki” — i, jak się okazuje, to nie jest tylko moje wrażenie.

    Wypalenie zawodowe menedżerów – to nie jest pojedynczy przypadek

    Instytut Gallupa w najnowszym raporcie o światowym rynku pracy pokazuje, że zaangażowanie menedżerów spadło od 2022 roku o 9 punktów procentowych — z 31 do 22 procent. Żadna inna grupa zawodowa nie odnotowała aż takiego spadku. W Polsce sprawa wygląda podobnie: aż 80 procent specjalistów i menedżerów przyznaje, że doświadcza objawów wypalenia.

    Menedżerowie średniego szczebla są w tym szczególnie trudnym miejscu — muszą realizować cele wyznaczone z góry i jednocześnie dbać o ludzi, którzy im podlegają. Presja z dwóch stron naraz. Do tego dochodzi coś, o czym rzadziej się mówi: sami menedżerowie mają zwykle własne zadania, które pochłaniają im 35-40 procent czasu pracy — więc zarządzanie zespołem to dla nich dodatek do właściwej roboty, nie cała robota.

    Można by na tym poprzestać — zdiagnozować problem i powiedzieć „trudno, taka praca”. Ale akurat w moim podejściu chodzi o coś innego: nie analizować bez końca dlaczego jest ciężko, tylko sprawdzić, co już działa i jak to wykorzystać.

    Zarządzanie stresem w nurcie TSR — zacznij od tego, co już działa

    Pracuję w podejściu skoncentrowanym na rozwiązaniach (TSR) i jedno z pierwszych pytań, jakie tam zadajemy, brzmi: kiedy ostatnio było choć trochę lżej?

    Nie „czy w ogóle bywa lżej” — tylko konkretnie, kiedy. Bo prawie zawsze da się znaleźć taki moment, nawet jeśli w pierwszej chwili wydaje się, że nie.

    Wyobraź sobie kierowniczkę zespołu — nazwijmy ją Marta, dwanaście osób pod sobą, klasyczny „efekt kanapki”. Kiedy zapytać ją o dzień, w którym było choć trochę lepiej, zwykle po chwili namysłu odpowiada coś w stylu: „we wtorek, bo z rana zrobiłam sobie piętnaście minut zanim otworzyłam maila”. Brzmi drobno. Ale to jest właśnie ten trop — jeśli piętnaście minut ciszy rano coś zmieniło, to znaczy, że to działa, i można to powtórzyć świadomie, zamiast czekać aż przypadkiem się zdarzy.

    Pytanie o cud, które brzmi dziwnie, ale działa

    Drugie narzędzie, które lubię, to tak zwane pytanie o cud. Brzmi mniej więcej tak: gdyby jutro rano ten ucisk z góry i z dołu nagle zniknął — po czym byś poznał, że coś się zmieniło? Co robiłbyś inaczej w pierwszej godzinie pracy?

    Nie chodzi o to, żeby marzyć o idealnym świecie. Chodzi o to, żeby znaleźć konkretny, zauważalny szczegół — bo dopiero konkret da się zaplanować. Odpowiedź „byłbym mniej zestresowany” niczego nie zmienia. Odpowiedź „nie sprawdzałbym maila przed dziewiątą” — już tak, bo to coś, co realnie można zrobić jutro.

    Skala, którą możesz zrobić sam ze sobą w pięć minut

    Trzecia rzecz jest najprostsza. W skali od 1 do 10, jak bardzo czujesz dziś ten ucisk z obu stron? Nieważne co odpowiesz. Ważniejsze pytanie brzmi: co sprawiłoby, że byłoby o pół punktu lepiej? Nie od razu dziesięć — pół punktu.

    To podejście do budowania odporności psychicznej jako umiejętności, którą można trenować krok po kroku, a nie cechy, którą się po prostu ma albo nie ma. I to jest chyba najlepsza wiadomość w tym wszystkim — że nie trzeba czekać na wielką zmianę organizacyjną, żeby poczuć się choć trochę lepiej.

    Jedno ważne zastrzeżenie

    Te trzy narzędzia to dobry punkt wyjścia do samodzielnej refleksji, nie uniwersalna recepta na wypalenie zawodowe. Jeśli ten ucisk trwa u Ciebie od miesięcy i żadne piętnaście minut ciszy rano już nie pomaga — to sygnał, żeby porozmawiać z kimś, komu ufasz, albo umówić się na konsultację. Nie trzeba czekać, aż zrobi się naprawdę źle.

    Pracujesz pod podobną presją i chcesz to przegadać? Napisz do mnie — pierwsza rozmowa jest bezpłatna.

  • Syndrom oszusta w fotelu dyrektorskim. Dlaczego im więcej osiągasz, tym mocniej boisz się, że ktoś odkryje, że nie zasługujesz na swoje stanowisko?

    Syndrom oszusta w fotelu dyrektorskim. Dlaczego im więcej osiągasz, tym mocniej boisz się, że ktoś odkryje, że nie zasługujesz na swoje stanowisko?

    Zaczynałem tak jak wielu: był kryzys, o pracę było trudno, a gdzie zawsze brakuje ludzi? W sprzedaży. Bez doświadczenia wylądowałem na słuchawce. Po roku dostałem swój pierwszy zespół. Byłem jednym z młodszych kierowników w firmie i — szczerze mówiąc — byłem z siebie dumny. Czułem, że wiem wszystko.

    Kilka lat później trafiłem do działu szkoleń. Trener — to brzmiało poważnie. Wtedy na serio zabrałem się za psychologię, metodykę, czytałem wszystko co wpadło w ręce. I tu pojawiła się pułapka, o której nikt mnie wcześniej nie ostrzegł: im więcej wiedzy przyswajałem, tym mocniej czułem, jak wiele jeszcze nie wiem.

    Potem wróciłem do zarządzania. Platforma telematyczna, zarządzanie flotą kilkuset pojazdów, koordynacja sprzedaży i premarketingu — procedury budowane od zera, na żywym organizmie. Wyniki rosły kwartał po kwartale. Telefony z zagranicznych oddziałów z pytaniem „jak wy to robicie?” stały się codziennością.

    A ja siedziałem przy biurku i myślałem jedno: „To nie ja. To mój zespół. Ja tu tylko jestem.”

    Brzmi znajomo? Jeśli tak — witaj w klubie, do którego nikt oficjalnie nie przyznaje się na spotkaniach zarządu. To nie jest brak kompetencji. To syndrom oszusta (ang. Impostor Syndrome) — jeden z najlepiej ukrytych mechanizmów psychologicznych, który szczególnie upodobał sobie ludzi inteligentnych, ambitnych i tych, którzy mają za sobą coś naprawdę konkretnego.

    Skala problemu jest większa niż myślisz

    Syndrom oszusta opisały po raz pierwszy psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes w 1978 roku — i od tamtej pory nie brakuje badań, które potwierdzają jedno: im wyżej w hierarchii, tym częściej. Późniejsze analizy wskazują, że nawet 70% ludzi doświadcza go w którymś momencie kariery. W grupach menedżerskich i dyrektorskich ten odsetek jest wyraźnie wyższy niż wśród pracowników na starcie.

    Innymi słowy: im wyżej jesteś, tym głośniej ten głos potrafi krzyczeć.

    I co najgorsze — zdecydowana większość nigdy o tym nie mówi. Bo na spotkaniu zarządu nikt nie podnosi ręki i nie mówi: „Słuchajcie, mam wrażenie że zaraz ktoś mnie zdemaskuje.”

    Dlaczego mózg woli widzieć porażkę niż sukces?

    To nie jest słabość charakteru. To czysta biologia.

    Nasz mózg jest ewolucyjnie zaprojektowany tak, żeby w pierwszej kolejności wychwytywać zagrożenia. W czasach jaskiniowych to, co niebezpieczne, mogło Cię zabić — więc mózg nauczył się tam kierować całą uwagę.

    Problem polega na tym, że ten sam mechanizm działa dziś w nowoczesnej sali konferencyjnej. Zamiast drapieżnika widzisz błąd w raporcie. Zamiast burzy — prezentację, której nie jesteś pewien na sto procent. Efekt? Sukcesy spływają po Tobie jak woda po szybie, a drobne błędy zostawiają trwały ślad.

    Mnie właściwy obraz tego, co zrobiłem, przywróciło dopiero jedno ze szkoleń w nurcie Podejścia Skoncentrowanego na Rozwiązaniach (TSR). Zostałem zmuszony do zatrzymania się i spojrzenia na własne CV — nie jako listę faktów dla rekrutera, ale jako twardy dowód na to, co naprawdę umiem. Kolega z grupy powiedział wtedy: „Stary, ale Ty masz CV.” I przez chwilę naprawdę w to nie wierzyłem.

    Twarda, biznesowa prawda jest jednak inna: w organizacjach nic się samo „nie udaje”. Za każdym powtarzalnym wynikiem stoi system, który ktoś musiał zaprojektować i wdrożyć. Jeśli ten system działa kwartał po kwartale — to nie jest szczęście. To Twoja zasługa.

    Jak oswoić syndrom oszusta? 3 konkretne kroki

    1. Odpowiedz mózgowi jego własnym językiem — danymi

    Kiedy włącza się lęk, mózg przełącza się na emocje. Nie walcz z nimi słowami. Odpowiedz językiem, którym rozmawiasz z zarządem.

    Wypisz konkretnie: jakie procesy stworzyłeś, kogo wdrożyłeś, jakie procedury napisałeś od zera, jakie wyniki dowieźli ludzie którymi zarządzałeś. Zrób to wyłącznie dla siebie. Z twardymi faktami Twój wewnętrzny krytyk nie ma żadnych szans — ma wtedy tylko emocje, które szybko opadną.

    2. Skalowanie — narzędzie z nurtu TSR, które działa w 5 minut

    Oceń na osi od 1 do 10, na ile Twoja codzienna praca wpływa realnie na stabilność zespołu i wyniki finansowe. Jeśli jesteś gdzieś w okolicy 7 — to świetny wynik.

    Teraz przestań pytać jak dobić do dziesiątki. Zamiast tego zadaj sobie jedno pytanie: „Co konkretnie sprawia, że jestem na 7, a nie na 3? Co z tego, co robię każdego dnia, działa najlepiej?”

    To proste przesunięcie uwagi z braków na zasoby potrafi zmienić więcej niż godziny analizowania słabości.

    3. Lider nie musi wiedzieć wszystkiego — i dobrze że tak jest

    Twoja rola nie polega na tym, żebyś znał odpowiedź na każde techniczne pytanie w pokoju. Polega na tym, żebyś wiedział jak proces poukładać, jak nim zarządzać i kogo w razie potrzeby zapytać.

    Powiedzenie partnerowi biznesowemu: „To złożony temat — muszę to sprawdzić i wrócę z precyzyjną odpowiedzią” — to nie słabość. To właśnie tak wygląda dojrzałe przywództwo.

    FAQ

    Czy to normalne, że im więcej wiem, tym bardziej czuję się niepewnie?

    Tak, to absolutnie normalne — i ma nawet swoją nazwę: paradoks wiedzy. Im szersze kompetencje, tym lepiej widzisz, jak wielki jest obszar którego jeszcze nie zgłębiłeś. Ludzie autentycznie niekompetentni rzadko wątpią w siebie, bo po prostu nie wiedzą, czego nie wiedzą. Twoje wątpliwości to źle ukierunkowana inteligencja — nie dowód na jej brak.

    Jak odróżnić ślepe szczęście od własnej zasługi?

    Szczęście i zbieg okoliczności trafiają się raz. Jeśli budujesz działające struktury, wdrażasz kolejnych ludzi i tworzysz procesy które sprawnie działają bez Twojej ciągłej mikro-kontroli — to nie jest zbieg okoliczności. To stabilny system, który zaprojektowałeś i uruchomiłeś.

    Czy syndrom oszusta kiedyś całkowicie znika?

    Rzadko znika całkowicie — lubi wracać przy nowych, jeszcze większych wyzwaniach. Możesz jednak całkowicie zmienić relację z nim. Kiedy znowu usłyszysz ten głos, pomyśl: „Aha, mój stary znajomy. To oznacza, że robię coś nowego i wychodzę ze strefy komfortu.” Po czym po prostu zrób swoje.

    Podsumowanie

    Dbanie o własną odporność psychiczną jako lider to nie kaprys. To integralna część strategii zarządzania — dokładnie taka sama jak dbanie o kwartalne wyniki czy strukturę zespołów. Nie musisz tracić energii na codzienne udowadnianie sobie, że zasługujesz na swoje biurko.

    Już na nie zasługujesz. Masz w swoim CV wystarczająco dużo twardych danych, żeby to potwierdzić.

    Chcesz porozmawiać o swoich zasobach?

    Jeśli pomimo dobrych wyników ciągle towarzyszy Ci wewnętrzne napięcie — że „jeszcze nie wiesz wystarczająco dużo”, że sukces zamiast cieszyć, bardziej niepokoi — napisz do mnie. Jako psycholog z realnym doświadczeniem menedżerskim pomagam liderom zobaczyć to, co już mają i zbudować na tym stabilną pewność siebie. Bez zbędnej teorii, w duchu pragmatycznego TSR.

    Umów bezpłatną rozmowę wstępną