Syndrom oszusta w fotelu dyrektorskim. Dlaczego im więcej osiągasz, tym mocniej boisz się, że ktoś odkryje, że nie zasługujesz na swoje stanowisko?

Zaczynałem tak jak wielu: był kryzys, o pracę było trudno, a gdzie zawsze brakuje ludzi? W sprzedaży. Bez doświadczenia wylądowałem na słuchawce. Po roku dostałem swój pierwszy zespół. Byłem jednym z młodszych kierowników w firmie i — szczerze mówiąc — byłem z siebie dumny. Czułem, że wiem wszystko.

Kilka lat później trafiłem do działu szkoleń. Trener — to brzmiało poważnie. Wtedy na serio zabrałem się za psychologię, metodykę, czytałem wszystko co wpadło w ręce. I tu pojawiła się pułapka, o której nikt mnie wcześniej nie ostrzegł: im więcej wiedzy przyswajałem, tym mocniej czułem, jak wiele jeszcze nie wiem.

Potem wróciłem do zarządzania. Platforma telematyczna, zarządzanie flotą kilkuset pojazdów, koordynacja sprzedaży i premarketingu — procedury budowane od zera, na żywym organizmie. Wyniki rosły kwartał po kwartale. Telefony z zagranicznych oddziałów z pytaniem „jak wy to robicie?” stały się codziennością.

A ja siedziałem przy biurku i myślałem jedno: „To nie ja. To mój zespół. Ja tu tylko jestem.”

Brzmi znajomo? Jeśli tak — witaj w klubie, do którego nikt oficjalnie nie przyznaje się na spotkaniach zarządu. To nie jest brak kompetencji. To syndrom oszusta (ang. Impostor Syndrome) — jeden z najlepiej ukrytych mechanizmów psychologicznych, który szczególnie upodobał sobie ludzi inteligentnych, ambitnych i tych, którzy mają za sobą coś naprawdę konkretnego.

Skala problemu jest większa niż myślisz

Syndrom oszusta opisały po raz pierwszy psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes w 1978 roku — i od tamtej pory nie brakuje badań, które potwierdzają jedno: im wyżej w hierarchii, tym częściej. Późniejsze analizy wskazują, że nawet 70% ludzi doświadcza go w którymś momencie kariery. W grupach menedżerskich i dyrektorskich ten odsetek jest wyraźnie wyższy niż wśród pracowników na starcie.

Innymi słowy: im wyżej jesteś, tym głośniej ten głos potrafi krzyczeć.

I co najgorsze — zdecydowana większość nigdy o tym nie mówi. Bo na spotkaniu zarządu nikt nie podnosi ręki i nie mówi: „Słuchajcie, mam wrażenie że zaraz ktoś mnie zdemaskuje.”

Dlaczego mózg woli widzieć porażkę niż sukces?

To nie jest słabość charakteru. To czysta biologia.

Nasz mózg jest ewolucyjnie zaprojektowany tak, żeby w pierwszej kolejności wychwytywać zagrożenia. W czasach jaskiniowych to, co niebezpieczne, mogło Cię zabić — więc mózg nauczył się tam kierować całą uwagę.

Problem polega na tym, że ten sam mechanizm działa dziś w nowoczesnej sali konferencyjnej. Zamiast drapieżnika widzisz błąd w raporcie. Zamiast burzy — prezentację, której nie jesteś pewien na sto procent. Efekt? Sukcesy spływają po Tobie jak woda po szybie, a drobne błędy zostawiają trwały ślad.

Mnie właściwy obraz tego, co zrobiłem, przywróciło dopiero jedno ze szkoleń w nurcie Podejścia Skoncentrowanego na Rozwiązaniach (TSR). Zostałem zmuszony do zatrzymania się i spojrzenia na własne CV — nie jako listę faktów dla rekrutera, ale jako twardy dowód na to, co naprawdę umiem. Kolega z grupy powiedział wtedy: „Stary, ale Ty masz CV.” I przez chwilę naprawdę w to nie wierzyłem.

Twarda, biznesowa prawda jest jednak inna: w organizacjach nic się samo „nie udaje”. Za każdym powtarzalnym wynikiem stoi system, który ktoś musiał zaprojektować i wdrożyć. Jeśli ten system działa kwartał po kwartale — to nie jest szczęście. To Twoja zasługa.

Jak oswoić syndrom oszusta? 3 konkretne kroki

1. Odpowiedz mózgowi jego własnym językiem — danymi

Kiedy włącza się lęk, mózg przełącza się na emocje. Nie walcz z nimi słowami. Odpowiedz językiem, którym rozmawiasz z zarządem.

Wypisz konkretnie: jakie procesy stworzyłeś, kogo wdrożyłeś, jakie procedury napisałeś od zera, jakie wyniki dowieźli ludzie którymi zarządzałeś. Zrób to wyłącznie dla siebie. Z twardymi faktami Twój wewnętrzny krytyk nie ma żadnych szans — ma wtedy tylko emocje, które szybko opadną.

2. Skalowanie — narzędzie z nurtu TSR, które działa w 5 minut

Oceń na osi od 1 do 10, na ile Twoja codzienna praca wpływa realnie na stabilność zespołu i wyniki finansowe. Jeśli jesteś gdzieś w okolicy 7 — to świetny wynik.

Teraz przestań pytać jak dobić do dziesiątki. Zamiast tego zadaj sobie jedno pytanie: „Co konkretnie sprawia, że jestem na 7, a nie na 3? Co z tego, co robię każdego dnia, działa najlepiej?”

To proste przesunięcie uwagi z braków na zasoby potrafi zmienić więcej niż godziny analizowania słabości.

3. Lider nie musi wiedzieć wszystkiego — i dobrze że tak jest

Twoja rola nie polega na tym, żebyś znał odpowiedź na każde techniczne pytanie w pokoju. Polega na tym, żebyś wiedział jak proces poukładać, jak nim zarządzać i kogo w razie potrzeby zapytać.

Powiedzenie partnerowi biznesowemu: „To złożony temat — muszę to sprawdzić i wrócę z precyzyjną odpowiedzią” — to nie słabość. To właśnie tak wygląda dojrzałe przywództwo.

FAQ

Czy to normalne, że im więcej wiem, tym bardziej czuję się niepewnie?

Tak, to absolutnie normalne — i ma nawet swoją nazwę: paradoks wiedzy. Im szersze kompetencje, tym lepiej widzisz, jak wielki jest obszar którego jeszcze nie zgłębiłeś. Ludzie autentycznie niekompetentni rzadko wątpią w siebie, bo po prostu nie wiedzą, czego nie wiedzą. Twoje wątpliwości to źle ukierunkowana inteligencja — nie dowód na jej brak.

Jak odróżnić ślepe szczęście od własnej zasługi?

Szczęście i zbieg okoliczności trafiają się raz. Jeśli budujesz działające struktury, wdrażasz kolejnych ludzi i tworzysz procesy które sprawnie działają bez Twojej ciągłej mikro-kontroli — to nie jest zbieg okoliczności. To stabilny system, który zaprojektowałeś i uruchomiłeś.

Czy syndrom oszusta kiedyś całkowicie znika?

Rzadko znika całkowicie — lubi wracać przy nowych, jeszcze większych wyzwaniach. Możesz jednak całkowicie zmienić relację z nim. Kiedy znowu usłyszysz ten głos, pomyśl: „Aha, mój stary znajomy. To oznacza, że robię coś nowego i wychodzę ze strefy komfortu.” Po czym po prostu zrób swoje.

Podsumowanie

Dbanie o własną odporność psychiczną jako lider to nie kaprys. To integralna część strategii zarządzania — dokładnie taka sama jak dbanie o kwartalne wyniki czy strukturę zespołów. Nie musisz tracić energii na codzienne udowadnianie sobie, że zasługujesz na swoje biurko.

Już na nie zasługujesz. Masz w swoim CV wystarczająco dużo twardych danych, żeby to potwierdzić.

Chcesz porozmawiać o swoich zasobach?

Jeśli pomimo dobrych wyników ciągle towarzyszy Ci wewnętrzne napięcie — że „jeszcze nie wiesz wystarczająco dużo”, że sukces zamiast cieszyć, bardziej niepokoi — napisz do mnie. Jako psycholog z realnym doświadczeniem menedżerskim pomagam liderom zobaczyć to, co już mają i zbudować na tym stabilną pewność siebie. Bez zbędnej teorii, w duchu pragmatycznego TSR.